In The Zeitgeist beschreibt Harold Jarche, wie er mit Executives und Managern spricht und alle darüber einstimmen, dass eine Notwendigkeit für Veränderung besteht. Aber die alten Denkweisen sind immer noch da.
I usually suggest that it does not matter what you do, just do something.
Geht nicht. Gibt’s immer. Denn das alte Denken verlangt nach Kalkulierbarkeit und vor allem nach kalkulierter Kapitalverzinsung, nach dem Return on Investment (ROI). So aber beschreiten Manager keine neuen Wege in einer veränderten Welt, wo die Wege noch gar nicht beschritten wurden. Es wird oft – so auch in Jarches Artikel – davon geschrieben und gesprochen, dass Manager Experimente zulassen und (die) Kontrolle abgeben sollen. Eine große Herausforderung.
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Urlaub? Und alle so #yeah!
Wenn es denn aber gelingt, so wie dies bei Microsoft möglicherweise gelingt, gibt es dann unendlich Urlaub und unendlich Home-Office? Wo aber führt das hin? Zu unendlicher Selbstoptimierung und unendlicher Selbstausbeutung? Das fragt sich Patrick Breitenbach, und die Antwort sieht er irgendwo dazwischen: “It depends”. Einen wichtigen Aspekt hat Patrick bereits im Titel seines Beitrages: (Selbst-)Vertrauen.
Ja, Patrick, die Unternehmenskultur spielt die Musik.
Unter Unternehmenskultur verstehe ich die Gesamtheit aller mit der Unternehmung verbundenen menschlichen Beziehungen, Handlungen und damit natürlich auch die Gesamtheit von Kommunikation. Eine Kultur ist stets fließend, zugleich aber auch in Teilen erstaunlich stabil. Eine Kultur kann immer nur als Momentaufnahme erfasst werden.
Eine Unternehmenskultur ist zäh und fließend zugleich. Manchmal sehe ich Unternehmenskultur als ein in alle möglichen Richtungen schwappendes zähes Gel.
Unternehmenskultur ist keine Chefsache.
Und doch sind liegt es in der Verantwortung der Chefs, dieses zähe Gel zu bewegen. Viva la revolución, liebe Chefs! An Euch liegt es, aktiver Teil der Veränderung zu sein. An Euch liegt es, Euer Unternehmen, Eure Unternehmenskultur voranzutreiben und mitzugestalten! Während meiner Offizierausbildung wurde mir immer und immer wieder eingebleut, wie wichtig für mich als Vorgesetzten meine Vorbildfunktion sei. Und diese Vorbildfunktion habe ich bei nur wenigen Chefs “in der Wirtschaft” angetroffen.
Wie die Schafe schwappen die Manager in der Herde
Die Herde gibt ihnen Sicherheit und Halt. Mit einer simplen Kennzahl wie dem ROI folgen sie dem Schwappen der Herde. Einprägsame Begriffe wie “Business Case” und umfangreiche Dossiers dahinter rechtfertigen Bewegung – aber bitte doch nur genau kalkulierbare Bewegungen in die Richtung, in der die Herde sowieso schon schwappt. Wer den Kopf herausstreckt, der bekommt ihn abgeschnitten (“Management by Champignons”) – Mitarbeiter wie Manager.
Kalkulierbare Linearität war und ist das Mantra der Industriegesellschaft. In Deutschland sind wir oft noch nicht einmal in der Dienstleistungsgesellschaft angekommen, obwohl der Quartärsektor der Wissens- und Kreativgesellschaft immer weitere Kreise in der Wirtschaft zieht.
Wer sich bewegen muss
Doch sind es wirklich nur die Manager, die sich bewegen müssen? Mitarbeiter sind ein Abbild der Gesellschaft, und darin gibt es Zauderer und Nachzügler genauso wie Innovatoren und Erstanwender. Diese Zauderer und Nachzügler unter den “gemeinen” Mitarbeitern und unter den Managern sind die Zähigkeit des Gels. Sie gilt es “mitzunehmen” bei Veränderungen und beim schnelleren Schwappen des Gels der Unternehmenskultur. Gleichzeitig ist es die Verantwortung der Mitarbeiter als “Unternehmer im Unternehmen”, sich zu bewegen. Doch Bewegung fällt schwer.
Umso wichtiger ist die Aufgabe der Manager, mit der Veränderungsfähigkeit das Überleben ihres Unternehmens am Markt sicherzustellen. Und damit ist es ihre Aufgabe, die Mitarbeiter fit für die neue Ära der selbstbestimmten Arbeit und Zusammenarbeit zu machen, denn, so sagt Patrick:
Viele sind vor allem aber auch gar nicht in der Lage sich selbst richtig einzuschätzen. Sich selbst wahrzunehmen. Sich zu emanzipieren. Sich zuzuhören und die scheinbar versteckten Signale der Psyche richtig zu deuten. Wann bin ich eigentlich erschöpft bzw. wie verhindere ich eine Erschöpfung? Wann brauche ich eine Pause? Ist es eigentlich wirklich gut und produktiv für mich und dem Unternehmen immer und überall erreichbar zu sein? Ist es gut für mich fest vorgeschriebene Zeiten zu befolgen? Jeder Mensch tickt anders. Manche schöpfen aus klaren Regeln erst ihre Freiheit (in dem sie beispielsweise feste Zeiten haben in densen sie nicht mehr erreichbar sein müssen), andere gehen an diesen Regeln zugrunde, weil diese Regeln sie einschränken, denn sie wissen längst für sich selbst was ihnen gut tut und was nicht und können emanzipiert handeln.
Wir brauchen Manager mit einem anderen Selbstverständnis. Wir brauchen keine Verwalter, die aufgrund ihrer Fachkenntnis Manager werden, sondern Leader und Enabler.
#Fail
Irgendwie wissen viele Manager (die fast immer eben Manager und keine Leader sind) schon, dass sich die Welt verändert und auch dass Unternehmen sich ändern müssen. Aber eben nicht unbedingt, dass sie sich ändern müssen. Weil sie furchtbar hilflos in ihrem Glauben an Taylorismus und Fordismus sind, mit Veränderungen umzugehen. Weil sie nicht gelernt haben, mit Veränderungen anzufangen. Denn Veränderungen beinhalten auch immer Lernen und aus Fehlern lernen. Manager brauchen die Fähigkeit hinzufallen und wieder aufzustehen. Und sie brauchen die Fähigkeit, ihren Mitarbeitern dies zu ermöglichen und sie darauf vorzubereiten.
Bislang aber scheitern die Manager meistens an ihrem eigenen Scheitern in einer neuen Welt. Denn:
Managers fail because they fail to fail.
Zum Nachlesen:
- Harold Jarche: The Zeitgeist
- Patrick Breitenbach: Unendlich Urlaub? Unendlich Home-Office? Zwischen unendlicher Selbstoptimierung und Selbstausbeutung steht die Kultur des (Selbst-)Vertrauens.
- Sven Astheimer, FAZ.net: Mitarbeiter bestimmen – Wähl dir deinen Chef
- Der Schreibende: Wir müssen mehr Fehler machen!
